Richard Alden: "nunca sexas un pioneiro, os pioneiros teñen frechas nas súas costas"

Cando Richard Alden ingresou na empresa española de telecomunicacións ONO en 1998 como CFO, a compañía non tiña ingresos, nin EBITDA nin menos de 30 empregados. En 2000, no inicio do seu mandato como conselleiro delegado, ONO aínda non tiña clientes, pero cando Alden deixou a compañía en 2009, ONO converteuse nunha gran empresa estruturada con 1.9 millóns de clientes, 3500 empregados e uns ingresos de 1.5 millóns de euros. .

Como logrou Alden construír isto desde cero, especialmente dado os altos requirimentos de capital da industria de telecomunicacións, o mercado de capitais naquel momento e a presenza dun forte operador de telecomunicacións en España? E que leccións sacou o executivo británico das súas outras actividades?

"Alguén que admira unha vez que me dixo" nunca ser pioneiro, os pioneiros teñen frechas nas súas costas ", afirma Alden. Tal afirmación parece sorprendente de alguén que ocupou numerosas posicións de liderado en diversos sectores ao longo de 35 anos de carreira. De feito, o executivo británico traballou en catro continentes e usou unha ampla variedade de sombreiros, desde os seus primeiros anos como Senior Manager en Deloitte ata a súa actual inversión nunha serie de empresas perturbadoras da primeira etapa como a empresa de software baseada en San Francisco Dealsumm e Empresa de contratación fintech sudafricana Talent in the Cloud.

Estes días continúan ocupados Alden, ademais de investir e asesorar a estes negocios en fase inicial, é o presidente executivo e investidor activo no Citibox de España, que busca axilizar a última milla de entrega de paquetas instalando caixas de correo intelixentes en edificios de apartamentos e un director non executivo do proveedor español de internet Eurona.

FACTBOX: Os xiros e xiros da carreira de Richard Alden

citibox	Presidente executivo, investidor	2019-actualidade
Eurona (España)	Director non executivo, presidente da comisión de auditoría	2018-actualidade
Diversos negocios en fase inicial: Dealsumm (Estados Unidos), Schaman (España), Santamania (España), DMA Partners (España), Talent in the Cloud (Sudáfrica)	Anxo investidor e membro do consello asesor	2018-actualidade
Altan Redes (México)	Líder de operadores, xestor de ofertas	2016-2016
Grupo Wananchi (África oriental)	CEO	2013-2015
Euskaltel (España)	Vicepresidente do consello, director non executivo	2012-2016
Blue Interactive (Brasil)	Presidente non executivo	2012-2015
TOA Technologies (EU / Europa)	Presidente Europeo (executivo)	2010-2012
Fon Wireless (Reino Unido)	Director non executivo	2009-2013
Mirada (Reino Unido)	Director non executivo	2009-2013
ONO (España)	Conselleiro delegado, director do consello	2000-2009
ONO (España)	CFO, membro fundador da dirección	1998-2000
Videotrón  (EU / Reino Unido)	CFO	1996-1998
Deloitte (Reino Unido)	Xerente superior en auditoría e finanzas corporativas, especializado en empresas de medios e telecomunicacións	1985-1996

 

propaganda

Non obstante, Alden é máis coñecido pola impresión duradeira que fixo no sector das telecomunicacións en España, onde liderou o operador de telecomunicacións ONO como conselleiro delegado durante case dez anos. "As telecomunicacións necesitan moito investimento e pareceume fascinante o mundo do capital", explicou Alden. "Gustáronme os ingresos recorrentes dunha empresa cunha clientela leal e atopei a capacidade de diferenciar a través dunha marca forte e un bo servizo ao cliente unha parte emocionante da construción dun éxito de negocios B2C".

Traendo capital dos principais investidores norteamericanos, Alden converteu a ONO nun desafiante para as grandes marcas internacionais de telecomunicacións que xa operaban en España nese momento. Isto logrouse a través dunha estratexia empresarial de futuro: "Para construír un operador de telecomunicacións cómpre construír unha rede (como en ONO) ou mercar e consolidar operadores de telecomunicacións existentes (como en Blue, o negocio de telecomunicacións que construímos en Brasil). Ese é un proceso moi intensivo en capital e algo intensivo en tempo. Se o fas ben, os teus rendementos absolutos poden ser bos cunha gran cantidade de capital investido ".

Vodafone finalmente adquiriu ONO en 2014 por 7.2 millóns de euros, cinco anos despois da saída de Alden de España. Dende entón, o seu traballo levouno a novas costas e novos mercados, todos eles con diferentes requisitos regulamentarios e formas de facer negocios.

Navegar en tantos ámbitos normativos e empresariais diferentes inevitablemente ten retos. Segundo sinalou Alden, "traballar en diferentes mercados fai que non sexa importante" cortar e pegar ". O que funciona ben nalgún lugar non se traduce automaticamente [a outro mercado]. Moitos investidores cometeron o erro de aplicar resultados dun mercado a outro ”. Non obstante, se os empresarios son experimentados, hai que aprender leccións importantes ao experimentar diferentes mercados e réximes reguladores.

Por unha parte, "ter experiencia na vida real de éxitos e fracasos noutros mercados tamén pode axudar á educación dos reguladores e outros tomadores de decisión clave". O feito de ter estes exemplos concretos do que funcionou e do que caeu plana tamén axudou a Alden a cambiar entre os papeis que desempeñou como executivo, líder non executivo e investidor. Experiencias desde a carreira de Alden, a súa atención no timón de ONO, así como na empresa de cable canadiense Videotron, onde foi director financeiro de 1996 a 1998, permitíronlle, cando non estivese nun cargo executivo ou como investidor. nos zapatos do CEO. Ao mesmo tempo, os comentarios dos executivos que aconsella axudoulle a converterse nun mellor empresario.

Por outra cousa, as mellores prácticas dun mercado poden ser moitas veces importadas a outro. Aínda que o abismo entre unha empresa de inicio tecnolóxico e un conglomerado multinacional establecido pode parecer insalvable, Alden sostén que as regras subxacentes dos bos negocios son as mesmas. "Sempre houbo unha tendencia a pensar que as" vellas "regras non se aplican a algunhas das" novas "empresas, pero, en realidade, si. Non podes perder para sempre e perseguilo ata a necesidade do dominio do mercado, non podes revolucionar un mercado só rebadindo unha vella idea. Porque os investimentos teñen memorias curtas, pódense escapar con estas cousas a curto prazo, pero non alteran a lóxica fundamental dun bo ou dun mal negocio ".

Aínda que a noción dun conxunto de regras que fundamentan o que constitúe un bo negocio resulta sen dúbida atractiva, algunhas decisións empresariais non son tan en branco e negro. Para Alden, a decisión de facer pública ou de permanecer como empresa privada é unha delas: "A miúdo unha OIP comercialízase como o final dun proceso, pero é realmente o comezo. Moitas empresas non están preparadas para o intrusismo e o escrutinio que supón ser unha empresa pública ", explica.

Para moitas empresas, os beneficios de facer público, o aumento do acceso ao capital, un impulso para manter os empregados de calidade, non valen o escrutinio engadido e a presión para denunciar aos accionistas. "Facer público é realmente doado", explica Alden. "É o que vén despois, que o fai moito máis esixente do que a xente espera. Só falta un erro para destruír o prezo das accións que construíu e unha vez destruído é difícil volver subilo. "

Foi con isto en mente que Alden decidiu tirar dunha posible tarxeta de prezo a ONO na fase de prezos. No seu momento, as condicións nos mercados de capitais estaban en forte baixada. O feito de optar por non facerse público acabou sendo un paso previo, dado que os mercados de capitais seguían en desmoronando. Reflexionando sobre esta decisión, Alden eludiu que, "como xa tiñamos negociado públicamente a débeda, un prezo das accións en caída rápida podería ter errado a empresa, como xa facía outras empresas do cable naquel momento. Pola contra, quedamos privados, recadamos máis capital dos nosos accionistas e seguimos arrasando a tempestade ".

Aínda que a decisión de deter a saída a bolsa nese momento foi un acto de precaución, a traxectoria profesional de Alden fala da súa determinación de facer que todos os seus proxectos superen o que parece posible. Como tal, a súa última lección non sorprende: "As empresas tecnolóxicas que todos admiramos están onde están hoxe porque os seus fundadores foron audaces e atrevéronse a soñar realmente grandes .... Non se trata só de ambición, senón de atreverse a actuar moito, moito máis grande do que estás en calquera momento ".

Comparte este artigo: